Ограниченность ресурсов в мире и безграничность потребностей жителей этого мира являются центральными темами экономики как науки, которая может быть определена как общественная наука, изучающая принимаемые людьми в условиях ограниченности ресурсов решения для удовлетворения своих желаний и потребностей [1]. Таким образом, основным предметом для исследования со стороны экономической науки выступает поведение людей при различных жизненных ситуациях, связанных с обменом в том или ином виде (по сути - экономических явлениях).

Изучаемое в рамках экономики чаще носит социальный характер, что делает эту науку общественной. Ежедневно мы совершаем экономический выбор, когда идём в магазин, работаем, даже тратим время досуга. Любые предприятия и даже общественные организации также осуществляют свою рутинную деятельность в условиях экономического выбора.

При этом не менее важными для экономических субъектов являются так называемые экономические законы, которые можно трактовать как устойчивые, постоянно повторяющиеся причинно-следственные связи в системе экономических отношений. Важны они в первую очередь тем, что если их не знать, то можно бесконечно «наступать на грабли» предыдущих поколений, теряя на этом время, деньги и другие ресурсы.

Так и у инноваторов. Большинство процессов, через которые проходит разработка до реализации на рынке в виде инновации, одинаковы для всех. При этом многие из года в год совершают одни и те же ошибки, которые можно было и не допускать, владея информацией. Такие упущения на высокотехнологических рынках, характеризующихся возрастающей скоростью смены технологий и повышенной конкурентной борьбой (в первую очередь, за интеллектуальные права), могут просто лишить компанию «места под солнцем». Такие примеры, к сожалению, есть и в нашем округе.

Потери (временные, финансовые и др.) при создании инновации [2]

Путь преобразования идеи в инновационный продукт (товар, услугу), реализуемый на рынке, состоит из нескольких основных этапов по пути от идеи до выхода на рынок.

В таком процессе очевидно возникновение нескольких разрывов (величина может варьироваться): между фундаментальными и прикладными исследованиями, между прикладными исследованиями и опытно-конструкторскими работами и т.д. (рис. 1). На каждом разрыве происходит отсев (естественная и искусственная фильтрация) проектов. Не все проекты проходят на стадию прикладных исследований после фундаментальных. Также лишь некоторые успешно выйдут с прикладных исследований на опытно-конструкторские работы. А рынок примет лишь единицы, из которых 70-90% непременно погибнут в первые два-три года [3].

Рисунок 1 – Разрывы между этапами инновационного цикла [2]

Сложно сказать, какой из разрывов наиболее широк и проблематичен для инновационной разработки в современности. Тем не менее, в последнее время наибольшее внимание уделено процессу выхода инновационного продукта на рынок, когда заканчивается деятельность изобретателя и начинается – бизнесмена.

Для данного разрыва характерными являются значительные разногласия между участвующими сторонами, которые должны взаимодействовать. Учёному кажется, что его разработка самая лучшая, но он не знает рынка, бизнесмен же, наоборот, знаком с рыночной ситуацией очень близко, но при столь значительном плюсе хочет и заработать, что вполне оправдано. Здесь и кроется одна из основных проблем. Ведь инновационная инфраструктура, о которой так много сказано, выступает во многом как связующее звено, которое в идеале «не предаст» ни изобретателя, ни бизнесмена. В полной системе всё взаимно дополняет друг друга и работает на оптимизацию временных и материальных затрат.

Ошибки

Ошибки можно разделить на несколько смежных блоков, и их присутствие отмечается не только опытом работы Технопарка высоких технологий Югры, но и других учреждений, в том числе и федерального значения (например, [4]).

1. Обёртка идеи

¨ Наличие идеи, но непродуманность сбыта[1]. С технической точки зрения к нашим инноваторам не подкопаться. Они увлечены своим проектом, они профессионалы своего дела, но очень часто при этом совершенно не знакомы с другой стороной инновационных процессов – кардинально отличающей их от научных изысканий. Речь идёт о сбыте. Видимо сказывается влияние советских времён, когда покупателя искать не нужно было, и если ваши исследования поддержаны, то заказчик в лице государства за них вам заплатит. А теперь на пути к рыночной экономике учёным приходится самим думать о сбыте, прорабатывать варианты по ценообразованию, позиционированию, рекламе и т.п., что отвлекает их от главного дела – творческого процесса.

¨ Запоздалые маркетинговые исследования. По статистике 70% разработок в России – результат исследований учёных и лишь 30% выполнены с ориентиром на потребности рынка. В то время как за рубежом ситуация в точности обратная. Отсюда и разница в заработке у владельцев интеллектуальной собственности, не востребованность большого числа патентов, временные расхождения (лаги) относительно рыночных запросов. Как результат, рекомендуется изучать меняющийся рынок перед каждым этапом жизненного цикла инновации, реализуя функцию опережающего маркетинга [5].

¨ Отсутствие первичной документации. Многие мастер-классы и тренинги готовят инноваторов к «встречам в лифте», когда за 2 минуты последние должны завоевать инвестора. Да, несомненно, такие спич-сессии имеют место быть, но любой инвестор (даже околдованный вами в лифте) захочет посвятить больше времени сути проекта, а значит ему нужна будет дополнительная информация, много дополнительной информации. Идеальный вариант в данном случае – бизнес-план, который полностью создает окружение для реализуемого проекта. Но специфика создания данного документа, связанная с материальными затратами на привлечение соответствующих специалистов, вынуждает искать более приемлемые варианты решения. Один из них – бизнес-модель Александра Остервальдера в соавторстве с Ивом Пинье (рис. 2). Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые могут быть объединены в 4 группы, каждый из блоков описывает свою часть бизнес-модели организации, а именно: ключевые партнеры, ключевые активности, достоинства и предложения, отношения с заказчиком, пользовательские сегменты, ключевые ресурсы, каналы поставки, структура затрат и источники доходов [6]. Это сокращенный аналог бизнес-плана, который может быть без труда составлен и изобретателем в доказательство владения информационным содержанием проекта по запросу инвестора. 

Рисунок 2 - Бизнес-модель А. Остервальдера и И. Пинье

2. В поисках инвестиций

¨ Закрытость проекта для инвестора. Данная ошибка частично совпадает с предыдущей. Проблема в следующем: многие инноваторы считают, что инвестор как банкомат – только и делает, что выдаёт деньги. Инвестор же перед этим хочет понять, пусть даже не вникнуть в технологические особенности, но увидеть цифры по объемам рынка, понять ваши возможности по предвидению и предотвращению потенциальных рисков проекта. Задача инноватора – предоставить информацию. И не стоит бояться, что, «раскрыв все карты», вы лишитесь проекта. Не инвестор же будет его реализовывать. Инвестору легче вкладывать деньги в сформированную команду, владеющую полной информацией о проекте, чем искать новую (не сам же он будет заниматься этой работой). Самая сложная ситуация в этом вопросе – инвестиции в ноу-хау. Но не безвыходная, так как «кота в мешке» тоже можно продать.

¨ Необоснованность запрашиваемой суммы. Очень часто инноваторы просят «круглые» суммы денег, округляя истинные значения. При этом инвестор, как настоящий финансист, держит на счету каждый рубль, поэтому и требует полного раскрытия и обоснования предстоящих затрат, а, следовательно, актуальности и точности цифр. Здесь же нельзя не отметить проблему формата «всё или ничего». Многие инноваторы, продвигая проекты на миллиарды рублей, не заинтересованы в грантовой поддержке ввиду низкой величины финансирования, а зря, ведь более ранние стадии проекта требуют в разы меньших затрат, да и, как говорится, «с миру по нитке».

¨ Преждевременные расходы. Учитывая наличие научной составляющей инновационных проектов, вопрос о мгновенном выведении продукции на рынок не стоит, а, следовательно, и доходы (не говоря уже и о прибыли) носят запаздывающий характер. Таким образом, инноваторам на ранних этапах рекомендуется уйти от необоснованных затрат, вызванных общественным мнением и другими преодолимыми преградами. Ведь на ранних стадиях не обязательно арендовать офис (можно работать и дома, и в библиотеке или в любом другом центре доступа к информации). Можно официально обойтись без печати (разрешено Федеральным законом от 6 апреля 2015 г. № 82-ФЗ), рационально подобрать ОКВЭД, систему налогообложения, отдать часть услуг на аутсорсинг и найти массу других вариантов по снижению или отказе от преждевременных расходов.

3. Кадры

¨ Отсутствие команды. «Один в поле не воин». Точнее воин, но лишь на самых ранних стадиях. Чем ближе к рынку, тем больше запросов возникает, и даже если инноватор с ними справляется, командная работа – это командная работа. Наличие профессиональной команды – обязательное требование и весомый критерий оценки в программах Российской венчурной компании, Фонда содействия развитию, Фонда «СКОЛКОВО». 

¨ Нераспределённость полномочий и «плавающее» партнёрство. У каждого сотрудника должна быть своя функция, которую он выполняет в первую очередь, за которую он отвечает. Даже в малых фирмах нужно правильно делегировать полномочия и вести контроль, чтобы сами сотрудники понимали свое предназначение и функции в коллективе. Это замечательный мотиватор, ещё и бесплатный. Аналогично и с партнёрами. Обговаривайте проценты и функционал «на берегу» и не стесняйтесь закрепить условия не только рукопожатием, но и письменно.

4. Рынок

¨ Узость проекта. Достаточно часто инноваторы не смотрят по сторонам в поисках дополнительного применения своей разработки. Создавая приборы для нефтяников, они, скорее всего, не посмотрят на другой рынок. А зря! Это связано с типичным не знанием потребностей рынков, а также отсутствием понимания того, что диверсификация – один из наиболее эффективных способов развития.

В качестве примера можно привести проект компании-резидента Технопарка по созданию гидрогенератора, который помимо основного назначения по самостоятельной выработке электроэнергии, обрёл дополнительное, реализовав функцию нагнетания воды в оросительные системы Краснодарского края. Насос и генератор – вещи принципиально разные, но при этом выполнены на базе одного устройства и востребованы на разных рынках. Инноватору нужно отдать должное – не побоялся перемен и проявил себя истинным экспериментатором.

¨ Страх конкуренции. Волны погони за сверхдоходами достаточно часто разбиваются о скалы, воздвигаемые конкурентами, вышедшими на рынок раньше вас. Инноваторы в душе монополисты, но и у конкурентного рынка есть преимущества: он изучен, на нём уже обожглись (и не раз), клиенты подготовлены и им не нужно пояснять разницу между кавитатором и кавитационно-диспергаторным аппаратом. Нужно просто стать лучше конкурента – сервис, постгарантийное обслуживание, улучшающие инновации – замечательное лекарство для рынков закрытых патентами.

¨ Потеря конкурентоспособности. Улучшайте, творите, ищите и реализуйте новое, даже если в ваших руках находится весь рынок. «Чем выше забрался, тем больнее падать». Будьте готовы к действиям конкурентов, отрабатывайте сценарные подходы, диверсифицируйте и помните о смене технологий.

5. Психология

¨ «Все нам должны». Часто приходится сталкиваться с инноваторами, которые считают, что они сделали главное – создали, придумали, разработали. И теперь все остальные (власть, инфраструктура, бизнес) должны им. Кто помочь, кто решить, кто сделать всё за них. Но ведь указанные институты выступают как вспомогательные. Да, они могут помочь инноваторам. Но при этом не стоит забывать, что современная инновационная система Югры (да и России) не столь развита, как зарубежные аналоги. Наша инновационная инфраструктура не готова (да и не обладает функционалом) к поиску идей, разработок, инноваций. Пока мы работаем по принципу «окна» – инноваторам нужно самим обратиться. Поэтому первый шаг – за вами!

Послесловие

В завершении предлагается подсчитать количество нерешенных проблем (пустых квадратов).

Если их 10-12, то прошу Вас критично оценить свой подход к реализации проекта, я лишь попытался указать путь, а идти по нему или нет – решать Вам.

Если их 5-9, то работа над ошибками позволит Вам выйти на новый уровень и преодолеть трудности, которые так давно удерживают Вас от взлёта.

Если их 1-4, то Вы, наверное, очень заняты и в спешке допустили эти ошибки-недоразумения, поэтому Вам не составит труда их поправить.

Если их 0, то прошу прощения, что отнял Ваше время. Могу лишь сказать, что каждой хорошей ручкой можно написать 50 тысяч слов и, не потратив сегодня чернила на заполнение квадратов ошибок, Вы используете их для решения более важных задач. Например, пусть это будет содержание вашей победной заявки на конкурс инновационных проектов, которую единогласно поддержит жюри. Успехов!

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Список использованных источников

1. Экономика (экономикс) [Электронный ресурс] // Словари и энциклопедии в «Академике». URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1208638

2. Кушников Е.И. Влияние инфраструктуры поддержки инновационных компаний на повышение вероятности выхода их продукции на рынок // Наука и инновации XXI века: XII Окружная конференция молодых ученых Ханты-Мансийского автономного округа – Югры. Том 2. – Сургут: ООО «Таймер», 2011. – С.76-80.

3. Шукшунов, В.Е. Ассоциация «Технопарк» и проблемы высшей школы [Электронный ресурс] / В.Е. Шукшунов // Инновации и предпринимательство, 1998. URL: http://www.innovbusiness.ru/content/ document_r_ 67E34E6D-B2C3-4A3A-AA5C-E3FB5D9F7EF1.html

4. Илья Королев о том, как создать по-настоящему ценный продукт с помощью клиентов [Электронный ресурс] // Платформа для общения малого бизнеса. URL: https://spark.ru/startup/546dae36cfa4a/blog/9363/iliya-korolev-o-tom-kak-sozdat-po-nastoyaschemu-tsennij-produkt-s-pomoschiu-klientov

5. Пелихов Н.В., Родионова А.В. Целевые ориентиры развития университетов. – Ростов н/Д: Южный федеральный университет, 2009. – TERRA ECONOMICUS. – № 3-2. – Том 7. – С. 297-299

6. Канва бизнес-модели [Электронный ресурс] // Википедия – свободная энциклопедия. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Канва_бизнес-модели#cite_note-4